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少数精鋭の組織体制で「攻めのコーポレート」を実践

スタディプラス株式会社
創業
2010年5月
資本金
9億2,072万2,500円(資本準備金含む)
売上高
非公開
従業員
約50名(2018年11月現在)
本社
東京都千代田区
事業内容
学習管理プラットフォーム「Studyplus(スタディプラス)」の企画・開発・運営。教育事業者と生徒をつなぐ学習情報プラットフォーム「Studyplus for school」の企画・開発・運営
URL
https://www.studyplus.jp/

AI Travelを選んだ理由

  • 2018年4月から大学広告直販部門が新設されたことで年頃から、教育機関向け学習管理サービスの提供が全国に広がり、全国に出張する機会が急増、営業から経費精算をなくしたいという需要が表面化。
  • 経理担当の採用をきっかけとして、会社内でのあらゆる経費精算をなくしていく決断をし、AI Travelを利用し始めた。

管理部にも中期計画を。今日どんな付加価値を生み出したかを日々考える。

中島様:
スタディプラスは、「学ぶ喜びをすべての人へ」という経営理念のもと、370万人以上の会員が利用する学習管理アプリ「Studyplus」を提供している会社です。学習者向けサービスのみならず、先生が生徒を褒める機会を最大化する教育機関向けサービス「Studyplus for School」など、学びに係る幅広いサービスを提供し、学ぶ人を応援するプロダクトを育てています。
組織においては、どうしても業務が増えてから対策を考える、という後追いになってしまいがちです。そこを、何の業務がこれから増えていくのかを検討し、そのための工数やコストなどを考え、増えていく業務に合わせて先手を打てるかというところが、これからの管理部の取り組み方だと考えています。

財務戦略という面ではなく、そもそも管理部としてどのような組織にしていきたいか、事業部とどのようにかかわっていくか、働き方、そこではどんな付加価値を生むか、そのようなビジョンを含めた中期計画をつくることは重要だと思っています。
「ある仕事を時間をかけてやってしまう」これは管理部あるあるではあるんですけど、やるべき仕事が発生してしまうのが管理部の特徴です。しかし管理部だけでなく事業部でも変わらず、昔からルーチンワークとして発生する業務はあります。これらの業務に対応することで仕事をした気になってしまう、今日はこの仕事があるから他のことはやらない、という日々を過ごしていくうちに構造転換しなくなってしまいます。日々やらないといけないことがいっぱいあるので、そういう風に過ごしていくと、気がつくと業務量がものすごく多くなっていくことがあります。だからこそ管理部門にこそ中長期計画が必要だと思います。

管理部の多くは、それ自体収入をあげていません。しかしながら、付加価値の量で言えば、事業部と変わりません。会社が将来、どういう成長をしていきそうかという可能性を考える。それは、今の人員で実現するのか、あるいは、人だけ増やして対応するのか。人だけ増やして対応するというのは好ましくないシナリオで、そうでないことが付加価値です。いかに付加価値のある仕事をしていくか、それが管理部だと問われづらい。
今日何をやったかではなく、今日どんな付加価値を生み出したか?
それは、管理部でも事業部でも変わりません。

時代の変化とともに、業務における付加価値も変わってきた。

藤本様:
以前は「管理部はコストセンターだから」という言葉もしばしば耳にしました。これまでは管理部の使用するシステムも今と比べれば脆弱で、バウチャーを締める―伝票など大量の証憑を計算書類にまとめていくアウトプット― それ自体に高い価値がありました。今はそうではなく、世の中的に、ある程度システムで完結できる部分が増えてきました。これによって、管理部の仕事は広がり、精度をいかに上げるか、数字をどのように省力化するか、従業員に還元するか、といった風に価値観が変わってきているように感じます。

管理部のオペレーションにおいても、社内にどのようなシステムを入れていくかによって、その広がりが変わってきます。段階的に俯瞰して先を見据えた仕組みづくりをしていく必要があると思います。そんな風に社内システムを作っていかないと、リプレイスばかりすることになり、結果として労力やコストがかかってしまいます。事業の成長を見越した組織作りをしていくのもバックオフィスの付加価値業務です。

営業の方が、例えば、1日100万円稼ぐ事業があったとします。それがずっと変わらず続くなら、付加価値は変わっていないということです。ルーティンの業務ではなく、違うやり方を入れてみる。それがもしかしたらクラウドサービスを取り入れるのかもしれないし、やり方を変えるのかもしれない。それによって、付加価値を上げることができます。そう考えると管理部も同じ話で、日々やらなくてはならないことではなく、自分が入ることで何を変えることができるか
― すなわち付加価値 ― 
それがどうかで自分の価値が分かると考えています。

「この管理部ならできるかもしれない」そう思われるようにすることが成果。

山﨑様:
藤本さんが入るまでは、私が人事労務、経理・経費精算、総務のオペレーションを一人で回してきました。当時から色々入れたいツールもあったのですが、ツールの導入には力がいるので、それに時間を割くことができない。でも仕事は減らなくて、業務がいっぱいになってという苦労をしてきました。 

人が増えてきて、担当してきた業務の最適なサイズも変わってきました。例えば、SmartHRなどの人事労務系ツールは絶対に入れたかったです。私の場合、元々経理で仕事をしてきたわけではなかったので、経理を手軽にやるというようなツールに詳しかったわけでもなく、調べる余裕もありませんでした。 

管理部の立場としては、事業の収益を担っている事業部の方がいかに本業に集中できる環境を提供できるかが大事だと考えています。管理部門の私たちが「これが自分の仕事だから」と言って、いつも同じ狭い仕事をしていたら、事業部の人は頑張れなくなってしまいます。管理部が組織間のハブとして支えることで、会社を円滑に回していきたいと考えています。今までルーチンにしていたことや、回りの部署が苦労してやってきたことを、やらなくてよくするようにする。そこに管理部としての付加価値が生まる、そういう風に考えて仕事をしています。 

そのアクションの指標として、例えば事業部の方から「こんなことできる?」「あんなことできる?」と、奇想天外なことをいくつ言われるかが私たちの一つの指標となっています。「この管理部ならできるかもしれない」そう思われるようにしていくことが私の付加価値=成果です。

経営管理で重要なことは、人の顔と売上・費用が紐づくこと。

中島様:
前提として、会社のお金を意図して無駄遣いしようとする人なんて滅多にいません。しかし組織や会社ではどうしても無駄なお金が使われがちです。なぜか。それは、それぞれの費用に対して責任と権限が明確になっていないためです。これを、私は「費用と社員の顔を紐付ける」と表現したりするのですが、つまり費用を削減しようとした試み、あるいはその費用を積極的にかけることで伸ばそうとした売上やユーザー体験、そういった社員の活動が売上・費用から見える状態が理想だと思っています。そのような経営管理ができたときには、会社で無駄なお金が発生することはありません。すべてはチャレンジの結晶になります。このように個々人が、責任をもって予算を執行していく。この状態にすることが私は次のステップだと考えています。

弊社では、「費用」について、それぞれに意識として持たせられるようなデータがとれてきました。このまま2018年の下期でやりきって、次の年度予算からは、売上をつくるために、意思をもって予算とその執行を実現できるようにしていこうと取り組んでいます。